O quarto trimestre do ano é o período no qual a maioria das empresas realiza o planejamento orçamentário do próximo exercício, que servirá como referência para a condução das atividades no período. Embora essa seja uma tarefa imprescindível para a maioria das empresas, a gestão orçamentaria ainda é utilizada, geralmente, com o objetivo de controlar custos e gestores, e para que o CFO saiba seus limites de gastos. Contudo há o potencial de utilizá-la como ferramenta de implementação da estratégia da companhia, o que é vital para a maioria delas, especialmente aquelas que contam com menos recursos ou estão em fase inicial de atuação. Quais são os principais desafios diários para que a gestão orçamentária tenha essa função? É o que veremos neste artigo.
“Faça primeiro o planejamento financeiro, e depois a gestão orçamentária, pois eles são o suporte para a direção da companhia”, recomenda João Cury, CEO da Via Brasil, companhia concessionária de rodovias no estado do Mato Grosso.
Ele sugere, antes de tudo, que se entenda o que se deseja entregar em termos deste planejamento, e depois conectá-lo à gestão orçamentária. “É importante entender que essa gestão vai além do ciclo orçamentário, pois, a todo momento, há correções de rota nas atividades de uma empresa”, alerta. Nesse sentido, esta ferramenta vai garantir que o planejamento seja cumprido, conforme as correções necessárias e realizadas.
“Realizar o planejamento orçamentário não é algo fácil no Brasil, especialmente a gestão da rotina básica para que a previsão orçamentária ocorra de forma tranquila. Colocar em prática tudo o que é necessário executar no dia a dia, no curto, médio e longo prazo, é uma arte para poucos. Por isso, é importante saber quais são as principais metas da companhia e ter isso muito claro, tentar não desviar dessas metas e ajustar o curso quando necessário”, completa Vinicius Menezes, COO da LeverPro, startup que desenvolveu uma plataforma de FP&A Digital, Financial Planning e Analysis.
Há premissas essenciais que devem ser observadas, independentemente do tipo e do porte de empresa, diz Cury. “A primeira é saber objetivamente o que você quer alcançar. E a segunda é alinhar, com todos os envolvidos no processo, o porquê e as vantagens de fazer isso, como se pretende implementar. A partir daí, a forma como você fará, obviamente está correlacionada ao porte da sua empresa”, destaca Cury, ao lembrar que ele já trabalhou em empresas, por exemplo, que tinham um departamento de FP&A, com pessoas altamente especializadas para conduzir esse processo. “Não importa o porte e as ferramentas que você disponha, é fundamental que haja esse tipo de engajamento”, aconselha.
O papel do conselho na gestão orçamentária
De acordo com o porte das organizações, elas contam com conselho de administração, área de controladoria e departamentos de FP&A responsáveis por lidar com o planejamento e a gestão orçamentária. Contudo, também há empresas em estágio inicial e de menor porte. “O fato é que a gestão orçamentária é feita por pessoas e, embora as estruturas possam ser bem diferentes, todas as companhias têm que realizar a tarefa. As de maior porte, geralmente, utilizam o conselho para cobrar a execução da gestão orçamentária, enquanto as menores procuram contratar conselheiros independentes que também ajudam nesta questão.”
Cury observa que, no Brasil, muitos passos ainda precisam ser dados para que as empresas implementem mais conselhos de administração. A grande maioria das novas companhias não tem ações listadas na bolsa. Mesmo assim estão se profissionalizando mais, contratando conselheiros independentes, entendendo a importância dessa consultoria para seus planos estratégicos. “É papel do conselho cobrar dos executivos que a execução aconteça, fazer acompanhamento para que a gestão orçamentária seja implementada”, diz Cury.
O desafio diário da gestão orçamentária
O nível de maturidade e comprometimento com a gestão orçamentária em uma empresa é muito importante. Se ela estiver em um nível baixo, pode fazer com que o orçamento se torne um elemento restrito ao setor financeiro, não passando do nível de gerência, e, desta forma, não envolva a empresa como um todo, falhando no objetivo de ser uma peça importante na execução da estratégia e dos objetivos da companhia.
“Nas empresas em que trabalhei, eu via que o controle do orçamento ficava normalmente restrito até o nível gerencial, talvez por ser uma informação controlada. Mas, na correria diária, os gestores acabam tendo poucos dias para consolidar resultados e não sobra tempo para compartilhar as informações, até mesmo com as próprias equipes”, conta Menezes. Ele lembra que hoje há ferramentas de tecnologia que ajudam a mensurar e compartilhar melhor os dados, mas, mesmo assim, ainda é primordial o engajamento de toda a empresa.
Uma forma interessante de conseguir a adesão de toda a companhia é definir quem são os responsáveis por determinados indicadores, resultados e pelo plano de ação. “O orçamento, muitas vezes, fica muito focado na questão numérica, quando, na verdade, ele deve ser um conjunto de ações que farão você chegar ao resultado final. Então, eu acho que o grande desafio é conseguir expandir essa cultura para toda a companhia. É por isso que eu falo muito da gestão da rotina. A informação é muito importante. É pensar como essa informação vai transitar dentro da empresa, para que as pessoas consigam ser mais ágeis na tomada de decisões”, salienta Menezes.
Cury concorda com esta visão e reforça que já vivenciou profissionalmente os dois lados desta situação, tanto o de não receber a informação, quanto o de retê-la ao liderar um processo de aperfeiçoamento da gestão orçamentária. “Hoje eu vejo o quão importante é você distribuir o engajamento, através do fluxo de informações. A liderança precisa demonstrar como a gestão do orçamento deve ser feita e qual é o papel de cada um neste processo, pois ele não compete apenas ao setor financeiro”, acrescenta Cury. “É importante demonstrar a importância de se atingir o resultado, e quanto essa contribuição para o crescimento da empresa retorna de alguma forma para os próprios funcionários. Portanto, recomendo investir em ferramentas digitais que ajudem a melhorar o fluxo de trabalho.”
Visão do dono faz o engajamento
Menezes conta que muitos gestores, ao solicitarem uma tarefa, dizem à equipe que é preciso ter visão de dono. Contudo, em sua visão, o bom gestor não só transfere a missão ao subordinado, mas também deve pensar sob a ótica do funcionário ao receber a tarefa. “Cobrar a visão do dono de sua equipe é importante, mas não funciona se a gestão da empresa não sabe como engajar os funcionários para construir o planejamento e executar a gestão orçamentária”, afirma Menezes. É importante esse senso de pertencimento. A gestão orçamentária já é realizada por diversos indicadores, números, EBITDA, ou seja, termos e assuntos complexos. O sucesso do planejamento e do resultado desse processo passa pela comunicação clara e concisa internamente.
Longo Prazo
Há uma parte do orçamento, o de longo prazo, que talvez seja o mais importante e que envolve a captação de capital, o investimento em P&D e o desenvolvimento de projetos. Planejar esse longo prazo, a partir de diretrizes estratégicas, é um grande desafio para qualquer empresa. “Quando falamos em planejamento de longo prazo, principalmente no atual mundo da inovação, esta pode ser uma questão de sobrevivência para a maioria das empresas. Seja no P&D ou em qualquer outro departamento, um investimento de longo prazo não traz receita no curto prazo, e a empresa precisa saber lidar com isso. Por isso, para mim, a palavra aqui é disciplina. É o primeiro ponto”, destaca Menezes.
Ele observa que, como o resultado será visto lá na frente, a tendência dos brasileiros, que pensam muito a curto e médio prazo, é deixar o projeto em segundo plano, frente a todos os problemas do dia a dia. “Então é muito importante ter um planejamento, pelo menos macro, daquilo que se quer. Se não houver disciplina, a rotina diária vai engolir completamente o planejamento a longo prazo, e a tendência é que a empresa dê mais atenção ao que está gerando caixa no curto e médio prazo. Mas se você tem uma meta a longo prazo, da qual sua empresa depende, não deixe que o dia a dia interfira”, afirma Menezes.
“Há diversas variáveis que impactam o longo prazo. Em muitos casos, haverá obrigações que não foram feitas, coisas que foram previstas mas que se mostraram desnecessárias, assim como haverá outras não previstas e que deverão ser realizadas. Estes são componentes todos com os quais é preciso lidar no dia a dia. Mas costumo dizer: pequenas ações hoje geram resultados extraordinários no futuro. As vezes uma pequena economia irrisória feita agora, vai salvar uma verba crucial para o desenvolvimento de um projeto futuro que se tornará o próprio fator de existência da sua empresa”, observa Cury.
Treine sua equipe de FP&A
Como vimos acima, o planejamento e a gestão orçamentária são sagrados, mas não são imutáveis. Eles sofrerão mudanças de curso de acordo com os fatos. O planejamento deve ser o mais analítico possível, com todas as variáveis do negócio muito bem pensadas e definidas, de modo que a empresa possa responder rapidamente, da forma menos traumática possível, às mudanças dos ventos que sopram no mercado. É nesse ponto que uma equipe de FP&A, com profissionais do setor de finanças, de controle e de inteligência, deve ser a mais capacitada e treinada possível. “Normalmente, funcionários têm dificuldades na interpretação de números, de forma analítica e até mesmo prática. Cabe aos profissionais de FP&A, mais habituados a trabalharem com dados, e mais analíticos por natureza, entenderem essa defasagem e criarem formas de compensar essa questão. Isso é essencial”, completa Cury.
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