Na medida que os diversos setores da economia tornam-se cada vez mais complexos, a exigência sobre os Chief Financial Officers (CFOs) aumenta consideravelmente. O dinamismo e a volatilidade diária do mercado exigem, deste tipo de profissional, cada vez mais agilidade, muita visão estratégica, conhecimento de ferramentas de gestão financeira e também de recursos humanos, bem como o apoio de outros setores que possam fornecer informações cruciais para uma visão mais estratégica do negócio. Desta forma, é possível desvendar, ou pelo menos vislumbrar, os cenários futuros que as empresas podem esperar.
Um dos principais desafios atuais que os CFOs enfrentam, seja em empresas comandadas por conselhos de administração ou pelas famílias fundadoras, são os trabalhos de implementação e/ou modernização de ferramentas de gestão financeira e administrativa, como, por exemplo, os softwares ERP (Enterprise Resource Planning).
Na maioria dos casos, além de ser um processo de longo prazo, a implementação ou a modernização de ferramentas de gestão mexe com praticamente todos os alicerces de uma empresa. É neste momento que uma boa estratégia deve ser bem implementada pelo CFO, para que as mudanças deste longo processo – hoje muito necessárias e benéficas paras as companhias que querem se manter competitivas – sejam realizadas de forma correta e, principalmente, sejam percebidas de forma positiva pela direção da empresa, seja ela composta por sócios fundadores ou executivos contratados.
Os CFOs que trabalham na gestão de empresas controladas pelas famílias fundadoras se veem, muitas vezes, diante do desafio de profissionalizar e modernizar os métodos de gestão da empresa, sem se descuidar da necessidade de manutenção da cultura, da essência daquilo que a empresa se tornou após anos, às vezes décadas e até séculos, de gestão familiar.
Mudando o modelo de gestão
Nestes casos, um dos principais desafios é gerir a ansiedade de quem decide e de quem executa o core business da empresa, como observa Paulo Richel Neto, CFO da Rivelli Alimentos S.A., de Barbacena (MG). “Uma das primeiras demandas que tive na empresa foi preparar a nova gestão, organizar o novo modelo de governança para que, na ausência dos controladores da família, a empresa pudesse continuar a gerar frutos para a sociedade e a família. Buscamos consultorias, profissionais específicos e capacitados, iniciamos a implementação de ERP e fomos remontando toda a forma de gerir o negócio”, conta Neto, ao explicar que a empresa saiu de um modelo de decisões concentradas no sócio, e passou a ter um modelo mais compartilhado de decisão, mais diluído ao longo da cadeia de comando da empresa. “Um dos principais desafios foi o de gerir a ansiedade dos sócios e dos funcionários em relação a essa mudança”, lembra.
Ao implementar um modelo de governança mais organizado, o CFO faz com que o financeiro do negócio ajude na tomada de decisões, deixando muito mais claro para o CEO ou os sócios quais são os melhores momentos para se investir ou fazer caixa. “As finanças de uma empresa são muito mais do que contas a pagar e a receber. Se você não gosta de cuidar de dinheiro, não faz sentido ter uma empresa, pois todo negócio tem que gerar dinheiro, valores e frutos. Portanto, toda empresa que é boa em todos os outros aspectos de produção, mas não é boa em gestão de seus recursos, terá dificuldades no mercado”, afirma Neto, ao ressaltar que “o CFO Estratégico evolui ao entender que a empresa não funciona sem recursos financeiros e que, para obter o melhor rendimento, deve contar com boas ferramentas de gestão, que ajudem a mostrar a empresa por completo”.
Também se mexe em time que está ganhando!
Rafael Gesteira, diretor financeiro e de relações com investidores da Plena Alimentos S.A, conta que esta é a primeira empresa familiar na qual trabalha. Seu maior desafio foi convencer os sócios fundadores sobre a necessidade de se implementar uma gestão moderna de governança. “O Grupo Plena já tinha passado por uma tentativa de processo interno de profissionalização da gestão. Tal qual em toda empresa familiar, esse processo mistura o dono com o executivo, com o analista, e é um desafio grande conseguir equilibrar e fazer com que o processo realmente tenha um compartilhamento de funções no processo decisório” observa Gesteira.
Para ele, o principal desafio foi o de demonstrar a necessidade de se implementar ferramentas modernas de gestão em uma operação que já era sadia e lucrativa. “A solução foi mostrar que as duas formas de gestão têm suas vantagens, valorizando a equipe e os métodos anteriores de gestão, que, afinal, obtinham bons resultados, mas deixando claro a importância de métodos mais modernos para manter a competitividade da empresa no mercado. Apesar do ditado popular dizer o contrário, considero que, em time que está ganhando, também se mexe, pois há sempre espaço para melhorias em diversos pontos, e é necessário que os sócios e executivos entendam essa questão”, diz Gesteira.
Porque migrar para uma gestão moderna?
Geralmente, empresas familiares de sucesso contam com sócios fundadores e empreendedores, que literalmente erguem seus negócios do chão até o topo, com ótima visão de futuro, mas, com pouca prática ou mesmo costume de criar e exercer um planejamento estratégico, sem falar na implementação de um processo moderno de gestão financeira.
“Um CFO estratégico deve ter em mente que o desafio diário é tentar captar e entender o que o sócio tem de correto no pensamento de seu negócio, ajustar essa informação a um modelo que seja mais fácil ao entendimento do sócio e escrever essa estratégia. Contudo, nem sempre é fácil extrair essas informações do sócio e convencê-lo de que a empresa necessita de uma gestão moderna, especialmente se o negócio sempre teve sucesso sem utilizar essas ferramentas”, pondera Neto.
Gesteira resume a questão da seguinte forma: “Os sócios e o conselho de uma corporação como o Itaú, por exemplo, entendem com muita clareza o que é uma auditoria interna. Contudo, esse mesmo tipo de auditoria não seria bem entendido em empresas de menor porte, onde a gestão de dados nunca foi utilizada corretamente, e as decisões dos negócios são fortemente baseadas no “feeling” sobre o mercado em que o sócio fundador sempre se baseou, e que lhe deu sucesso em sua jornada. Cabe a um CFO estratégico entender rapidamente essa questão e defender a necessidade de ferramentas modernas de gestão”, recomenda Gesteira.
Portanto, ser um CFO com características estratégicas, que pensa o negócio em todos os detalhes e que, principalmente, torna-se um grande aliado do CEO ou do sócio fundador, é o melhor caminho para os profissionais da área. Este CFO sabe que hoje não há empresa que não possa se beneficiar de ferramentas de gestão modernas, capazes de mostrar todos os dados cruciais da empresa para que gerem decisões com maior porcentagem de acerto e que sejam saudáveis para o negócio. Cabe aos CFOs mostrarem claramente aos donos das empresas o quanto o negócio pode se beneficiar ao utilizar essas ferramentas.
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